en 2 palabras: “Vestir correctamente”

Antes de convertirse en CEO de General Motors, la carrera de Mary Barra estaba precedida por 33 años de antigüedad en la compañía, un activo que le permitió cambiar su cultura para guiarla en una nueva dirección y alcanzar un record de ventas en 2014, a pesar de que las previsiones vaticinaban un desastre.

Cuando llegó a la vice presidencia global de RRHH, Barra redujo en un 90% la elaboración de informes de su departamento. Cuando se hizo cargo de la vice presidencia global de desarrollo de producto y, posteriormente a CEO, la compañía se centró en simplificar los procesos de fabricación de los vehículos de General Motors. Incluso asumió la profunda crisis de la empresa como una oportunidad para reformar la cultura corporativa, recortando la toma de decisiones de los comités para propiciar un sistema de comunicación inter-departamental y transparencia.

Mary Barra declaró en 2015 que “el pequeño cambio de mayor alcance” que hizo en GM estaba relacionado con el cambio en el código de vestuario. Esto es sólo una muestra de su filosofía en la Dirección, cuyo enfoque es delegar el poder en sus directivos y mantener la compañía tan ágil como sea posible.

En 2009, la señora Barra fue nombrada vice-presidenta global de recursos humanos al mismo tiempo que General Motors intentaba recuperarse del concurso de acreedores. Ella creía que la empresa estaba atascada en una larga tradición burocrática, y el debate sobre el código de vestuario era un buen ejemplo de ello. El equipo de RRHH había desarrollado un documento extenso que acompañaba las necesidades de puestos de trabajo diversos, desde ingenieros hasta vendedores, con recomendaciones del tipo “no puedes llevar camisetas con palabras estampadas que den lugar a malas interpretaciones” y cosas por el estilo.

Se preguntó qué querría decir aquello y se acordó de algo que le había ocurrido 15 años atrás, cuando formaba parte de un equipo de trabajo que desarrollaba un nuevo código de conducta para la empresa. Uno de los líderes de mayor rango del proyecto había escrito un borrador que era al mismo tiempo educativo y lleno de detalles. Pero después de releerlo, el autor pensó que los empleados se podrían sentir subestimados, así que lo rompió y volvió a empezar de cero. Para Mary Barra aquello fue una impactante declaración de intenciones. Por eso, cuando se encontró en una situación parecida, ella también decidió descartar el tratado de vestuario de 10 páginas para simplificarlo: “Vestir correctamente.”

Por supuesto, hubo respuestas negativas de algunos directivos.

Un responsable de alto rango le envió un correo electrónico diciendo que el nuevo sistema empujaba a su equipo de llevar tejanos, lo que le ponía en una situación embarazosa cuando tenían que acompañarle a reuniones importantes. Ella le preguntó: “¿Has hablado con tu equipo de este tema?” Él respondió que no, y ella le propuso: “Entonces, ¿por qué no sacas el tema en tu próxima reunión, le comentas lo que te preocupa y ves qué te dicen?.” Un par de semanas más tarde tuvo noticias suyas. Después de debatir el tema con sus empleados, decidieron que podrían llevar jeans a diario y tener ropa en la oficina para cambiarse si surgía una reunión formal. El directivo estaba encantado con la solución.
Barra hizo lo mismo, cuando recibió una queja de otra persona sobre una empleada que llevaba ropa muy “reveladora.” Le dijo que no podía escribir una regla que pudiera cambiar la actitud de la mujer, en cambio, debía ser su jefe quien se comportase como un líder. Es decir, en lugar de mantener una cultura con reglas pre-establecidas que requerían estar explicándolas continuamente, quería que la organización se hiciera cargo de ellas y las gestionara con sus equipos.

Aprendí que tienes que asegurarte de que tus empleados tienen autonomía, por que si no son capaces de “vestirse correctamente,” ¿qué clase de decisiones son capaces de tomar? Y me di cuenta que, muchas veces, si tienes tantas políticas y procedimientos establecidos, la gente se acomoda,” explica Barra.

Con esa breve declaración, “viste correctamente,” Mary Barra hace exactamente lo que pide a otros líderes: Evitar suposiciones, y confiar en el criterio de sus empleados—para ella resultó ser una experiencia extraordinariamente liberadora.•

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“Si conquistamos el corazón y la mente de los empleados, tendremos mejores éxitos empresariales.”
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“Mi definición de ‘innovador’ es aportar valor al cliente.”

 

 

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